<p>HR和很多其他岗位一样，在工作一段时间后，会不可避免地遭遇职场&ldquo;天花板&rdquo;，在每天重复的工作中产生倦怠、逐渐失去核心竞争价值。</p> <p>&nbsp;</p> <p>那么HR应该如何提高自己的认知能力，突破职业瓶颈呢？</p> <p>&nbsp;</p> <p>魔学院创始人熊二博士对话 行动教练创始人季益祥，帮助各位HR伙伴突破职业瓶颈！</p> <p>&nbsp;</p> <p>以下为访谈摘录：</p> <p>&nbsp;</p> <p>熊二博士：HR和培训经理做到一定的职业高度之后反而会转行，好像培训在企业中的价值没有那么大。这是很多HR心头的一个焦虑，那么他们该如何突破职业天花板呢？</p> <p>&nbsp;</p> <p>季益祥：一部分人转行，恰恰说明培训有价值，因为他们转成了培训师，为大量的甲方提供培训，职业生涯拓展了。比如说曾任爱立信HRD的姚琼，后来成为了OKR第一人。</p> <p>培训到底有没有用？培训在提升能力方面确实有用，但在提升绩效方面用处不大，因为能力的提升只是影响绩效的一个环节，但不是关键环节。传统的培训建立在通过一次学习改变认知的角度，即从不知道到知道，但知道并不等于做到，世界上最远的距离其实是从知道到做到。</p> <p>我们经常说培训是逆流而上，通过改变个人认知带来个体行为改变，这个难度已经很大了。那么想要解决组织的问题，光靠改变员工的行为肯定不够，领导的行为、群体行为的改变，才能解决组织问题，带来绩效的提升。</p> <p>当下很多企业采用工作坊（workshop）而不是培训课程。工作坊和培训最大的不同：工作坊以输入为目的，让企业把管理难题带过来，通过结构化的研讨、行动学习、团队教练、经验萃取等，帮助团队直接找到关键痛点。找到了之后，再针对性研讨，找到解决问题背后的群体行为改变的方法，然后再往下推动，带来个体行为的改变，最终带来认知的改变。</p> <p>这个过程当中发现影响行为改变的一部分原因可能是能力不够，这时再进行培训。这种模式是顺流而下的，聚焦于组织绩效的提高。</p> <p>培训的英文是training，我们把ing去掉就是火车。培训就像火车，因为火车是一对多服务的培训。火车到哪里去不是由学员（乘客）决定的，是由轨道决定的。到了一个地点之后，必须换别的交通工具到达目的地。所以一对多的培训是按照既有的轨道把你从 A 带到 B ，按照老师既有的知识和技能，让你从不知道到知道的一对多的传递知识。</p> <p>它对解决认知是有帮助的，但是知道做不到，就要使用第二个工具，以教练coaching为例。去掉ing就是coach（马车），马车到哪里去不由马决定，也不由赶车的决定，而是由乘客决定。所以马车是一对一服务，是用既有的路径把你从 A 带到 B，带你到目的地。教练就是一对一辅导你达成目标，完成任务。</p> <p>火车跑得快，全靠车头带。但现在的高铁火车每节车厢自带动力，学教练的目的是让每节车厢自带动力，让每一个员工成为解决问题的主人，赋能于每一个员工。</p> <p>&nbsp;</p> <p>熊二博士：季老师的行动教练法教我们的管理者用启发的方式引导每一个同事成为&ldquo;火车头&rdquo;，您可能跟很多企业的管理者上过行动教练课程，那您觉得他们平常困惑比较多的、通病的东西是什么呢？</p> <p>&nbsp;</p> <p>季益祥：第一，管理当中碰到的难题，喜欢归因于下属能力不行、态度不行。一没达成绩效目标，就怪员工，然后马上找人力资源搞培训，这是个误区。国有企业经常讲一句话&ldquo;问题出在前三排，关键还是主席台&rdquo;&mdash;&mdash;归根结底是管理者不行。领导和环境不改变，换一百个员工还是这个样。</p> <p>以体育教练为例，他们有3个特点值得所有管理者学习。</p> <p>一、体育教练带领团队的目标是要赢，是成果导向的。他们认为打胜仗就是最好的团建，而不会说因为凝聚力高，才能拿成果。是因为要成果，所以凝聚力高，积极性高，这个逻辑要搞明白。所以体育教练不会说&ldquo;我没有功劳还有苦劳&rdquo;，他们会反思如果没拿到冠军，要么是选人有问题，要么是培养人有问题，责任在我。所以同样，管理者带领团队，永远记住绩效是第一位的。</p> <p>二、拿到冠军站在领奖台上全是运动员，教练是不会跟运动员争功的。管理者应该让下属站在领奖台上，让他们成为最优秀的人，要成就他人。这两点做到了，员工就愿意追随你。</p> <p>三、体育教练在执教期间，专业运动能力是不如运动员的，他们不会跟运动员 PK专业能力。他的工作是不断提升运动员的专业能力，发掘运动员的无限潜能。管理者是不是很喜欢跟下属 PK专业能力，在员工遇到难题时直接上手解决？其实比员工能力、态度更重要的是组织的流程、奖惩机制。一个好的流程，可以让笨人完成任务，让蠢人达标。</p> <p>所以管理者不要总是苛责于人，反思自己，成为好教练，把员工带成干将，让员工在好的体系下能够拿到成果。</p> <p>第二，管理者都迫切的想找标准答案。但事实上绝大多数的管理问题没有标准答案，因为团队、领导、模式、情境不同。</p> <p>教练行动法要求我们要进行黄金四问（三啥一咋）。比如管理者想提升团队凝聚力，第一要思考团队凝聚力提升是为了什么？为了提高绩效，还是个人产能？那么要提高绩效，提高产能、凝聚力是当下最核心的问题吗？可能根本不是。一大部分管理者的问题本身就是错误问题，问题选错了，再去找答案，方向不对，努力白费。</p> <p>第二要分析。假如提高凝聚力真的是关键，那凝聚力的标准是什么？什么样的成果证明凝聚力是高的？这个没搞明白，也找不到答案。</p> <p>第三要了解现状。当下是什么情况，有什么困难？有什么挑战？有什么差距？差距背后有什么原因？有什么资源和优势？</p> <p>这三个问题解决了，管理者自然就找到答案，知道该怎么做了。目标清晰了，影响目标的关键因素找到了，然后就可以发挥优势，利用资源，克服困难。</p> <p>&nbsp;</p> <p>熊二博士：很多管理者遇到问题，往往先思考怎么做，与黄金四问（三啥一咋）是反过来的，他们该如何养成这种思考习惯呢？</p> <p>季益祥：要秉持教练的关键原则，即解铃还须系铃人。要相信持有问题的人，内心是有一些答案的，只是你没有把它挖掘出来，所以不要到处去逞能。</p> <p>举个例子，员工带着问题来请教，管理者直接告诉员工该怎么做，会导致员工的思考和参与被你破坏。按照你说的去做，做成了员工没有成就感，做错了他可以推卸责任。</p> <p>第二，你并没有了解员工是基于什么提出这个问题的，也不了解这个问题解决背后的关键的标准是什么？给出的答案只是一个片面的答案。</p> <p>所以在日常工作运用我们刚刚讲的教练的方法，启发引导员工来解决。不用马上聚焦于问题的解决，教练强调成果导向，将目标分解为目的和标准，围绕目标问出好问题：基于什么要提出这样解决这个问题呢？这个问题如果解决了，有什么意义、价值呢？这样站在高维度来思考问题背后真正的意义和价值。</p> <p>目标搞清楚了，接下来要探讨的不是怎么达成目标，而是要思考影响目标达成的关键因素、关键障碍、挑战、困难是什么？</p> <p>第三步才是探索行动方案。在行动方案这个环节，才能问 how 的问题，最后强化意愿。总结一下，今天的会谈有什么收获，接下来如何确保达成目标，如何奖励。最后约定什么时候复盘跟进，持续的形成闭环。</p> <p>然后运用黄金四问，有条不紊地推动问题解决。</p> <p>&nbsp;</p> <p>熊二博士：员工成长为管理者之后，该如何改变自己的惯性思维，把自己变成一个&ldquo;好教练&rdquo;呢？</p> <p>&nbsp;</p> <p>季益祥：员工在晋升前就应该开始学做教练。给优秀的个人贡献者带几个徒弟，有没有本事把他们带成干将，让徒弟的专业能力超越你？如果具备这样的能力，说明你具备了晋升的基本功。如果带不出来，那就不适合做管理，因为管理最朴素的定义是通过他人完成任务。</p> <p>管理者在第一层级晋升的时候，企业就要给他们提供思维上的转变、时间管理分配的转变以及领导力模式的转变。一定要开始秉持通过他人完成任务的理念，拿出一部分时间用来辅导他人，而后要夯实管理的基本功，比如目标管理、计划安排、教练辅导、绩效评价等。</p> <p>晋升的第二层级叫做经理，管的是管理者，此时要注意不要把管理者当做一线员工来管理。</p> <p>&nbsp;</p> <p>熊二博士：如何做向上管理？</p> <p>&nbsp;</p> <p>季益祥：教练的工具都可以用上。教练的工具包括三个基本功&mdash;&mdash;能听会问善反馈。第一，要倾听领导的内心的声音，领导讲话的时候你要点头微笑，目光注视记录，让领导觉得你是一个靠谱的员工。</p> <p>第二要善于提问。&ldquo;领导，关于这个问题，我想请教你一下，我是这样理解的，我不知道理解的对不对，我想听听您的看法&rdquo;。中国的管理者，在你提问的时候，正是他们彰显自己水平的好时候，他会滔滔不绝的跟你讲他的观点。他讲的越多，你就越了解他；他说的越多，你就能够感受到领导的一些好的看法。</p> <p>最后要跟领导及时做积极性的反馈。&ldquo;领导，你刚刚举的那个例子，特别是你提到在什么场景下，咱们应该怎么做，给了我巨大的启发，让我一下就想到我明天的客户拜访中，可以运用你刚刚所提的这个工具，能够跟客户建立一个良好的信任。所以在这一点上，我特别感谢领导，你给了我一个很好的启发。&rdquo;</p> <p>你这句话一说，领导哪会不高兴呢？你做的是一个积极性反馈，而不是拍马屁。领导听到你的反馈，他下次再跟你分享的时候，会愿意跟你推荐更多的好方法、好工具，他就向着你反馈的方向去前进。</p> <p>另外，不要担心领导忙。一个下属从来不来向你请教，另一个在关键的卡点会来向你请教，你更喜欢谁？肯定是后者。因为你能及时知道他的动态，指导他的工作。领导也喜欢你去打扰他，当然不是天天去打扰，关键时刻你要去向他请教。如果领导喜欢你，向上管理就得到很好的发展了。</p> <p>&nbsp;</p> <p>熊二博士：教练辅导是花时间的，对于日常工作追求效率的小伙伴来说，如何在实践中平衡呢？</p> <p>季益祥：工作中90%的场景下，用的是片段教练。两三个问题就把教练融入到工作场景中去。</p> <p>举个例子，我经常开玩笑的讲中国最伟大的教练谁呢？狄仁杰。我来给大家回放一下狄仁杰是如何教练李元芳的。元芳是员工，每次碰到问题，他总想着推卸责任找领导汇报，见到领导第一句话：此事蹊跷。狄仁杰的标准回应是：此事必有蹊跷，元芳你怎么看？</p> <p>这就是教练的提问，一个你怎么看？元芳心里咯噔一下，说幸亏我这次有所准备，不然没法交差了。笑眯眯的元芳说，呦大人，这一次小的还真思考过此事，一二三给了三个观点。一旦给了三个观点，马上激发潜能开始了。狄仁杰只问3个字，还有呢？这个提问一出来，元芳心里又咯噔一下说，哇还是老板厉害，我好不容易想三点，你看人家还有，说明尽在领导掌握。</p> <p>其实领导也不知道，后来元芳只能现想了说，呦大人还有四五六，然后四五六一出来，狄仁杰再来一句还有呢。哇这元芳绞尽脑汁，七八九就出来了，激发潜能了。所以再问还有吗，没有了，那么继续推进。</p> <p>元芳，这个九点中，你觉得哪几点成本最低、哪几点效果最好、哪几点风险最小，咱们率先从哪一点开始？先发散再收敛，短短的两三分钟就教练完成。当然一六九风险最小，效果最好，我觉得马上可以行动。</p> <p>狄仁杰评判一下，确实风险可控，可以去试试，表扬一下元芳，我都没想到9点，你看你都想到9点，而且一六九我觉得确实可行，咱们就从这里开始去干，太棒了。</p> <p>三、五分钟教练完成了。</p> <p>&nbsp;</p> <p>熊二博士：教练型的方式，最终如何提升绩效？</p> <p>季益祥：教练从来不会说你现在缺乏什么能力，我来教练你一下。教练永远是指导员工，在解决问题的过程中顺带提高员工解决问题的能力，还建立了彼此之间的信任。</p> <p>教练在工作中究竟是怎么发挥作用的？其实贯穿在面谈绩效评估。年初定目标，要跟员工进行绩效面谈，今年的目标是什么？你是怎么看的，目标达成的关键点有哪些？</p> <p>第二步，你觉得今年要达成目标可能会面临什么样的困难和挑战，什么样的风险，有什么样的资源？这叫前馈（反馈是指对员工已经完成的事进行评价）。教练多做前馈，事情还没做，先在脑海里过一遍，依次体验完成后，员工就会很有信心得去实现目标。</p> <p>一个月或两周之后，要复盘。讲讲这两周做了什么，亮点是什么？原因是什么？不足是什么？从中汲取了什么样的宝贵的经验和教训。接下来的一个月或者半个月我们需要从哪里再突破？how的问题就开始了，你会如何行动呢？制定什么样的计划呢？这样做你觉得有信心实现目标吗？</p> <p>最后总结复盘结束，又是一套教练法。所以教练不是无中生有，要围绕你的目标达成，把目标对齐，指导员工去前馈做到。然后在二次体验中再复盘，再做反馈，再做交流。伴随着达成目标，不断的教，跟进辅导最后实现目标。</p> <p>员工在你的教练指导下，他发现每次跟你交流都有启发，都有思考。那么员工在关键节点就会主动来找你，形成良性循环，最终提升绩效。</p> <p>&nbsp;</p> <p>熊二博士：绩效教练这门课程是线上线下相结合的，魔学院有OMO课堂，线上线下融合，可以提前去看一些课程，然后通过线上的会议工具，能够跟老师做远程的互动，起到很好地互动教学效果。</p> <p>&nbsp;</p> <p>熊二博士：如何让员工愿意去改变和改善？</p> <p>季益祥：被教练者都属于高潜，要选择那些有意愿改变，同时意识到自己有问题的人去教练，才能事半功倍。28法则组织中，80%的绩效是20%的员工创造的，把20%的员工牢牢掌控住，给他们提供教练的辅导，让他们不断的成长，这是第一选择，比努力更重要。</p> <p>假如你现在教练水平没那么高，你上来找刺头不完了吗？找一个愿意改变又意识到问题的，哪怕你教练水平差一点，也七七八八，他也很受益，拿他们练兵。</p> <p>第二，在教练的过程中，不是去诱导、套路员工，而是发自内心的愿意成就他人。初心要好，要告诉员工我教练你是基于你未来的学习和成长，基于你未来的发展，希望你达到一个什么样的高度。你看你愿不愿意，你要是愿意，我就支持你，你要是不愿意，那可能我要选别人了。发自内心的去成就下属，让下属知道你在他身上投入时间精力，你真的是很看重他的。</p> <p>第三，教练的过程，切记不是提问，一定要有倾听，有反馈。教练是对话，坚决不是简单的提问。我们前面讲了启发引导，但绝对不是只有启发和引导。</p> <p>比如员工的成熟度没那么高，想不出来很好的方法，那就要用教导加教练的方式：你不知道，我来跟你分享一下我的经验，我觉得可以从三个角度突破，但千万不能说你就这么干，而是说你觉得我分享的三点对你有什么启发？你觉得可以借鉴的是什么？这也是很好的教练。对方说呦，对我很有启发，我觉得可以借鉴的是什么？他又开始思考了，这才是教练。</p> <p>教练不教条，教练是重要工具，但不是唯一的工具。</p> <p>NEWS</p> <p>以上为部分观点提炼</p> <p>扫码观看完整直播回放</p> <p><img src="https://static.moxueyuan.com/fileuploads/tinymce/images/2a416d815c19d220a21b740485ccf1be63b4172a32fc2.png" alt="" width="100" height="100" /></p> 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